Технологии эффективного управления организацией

Студия управленческого консалтинга

Система управления

Модель процессов планирования программы проектов

Главная страница » Модель процессов планирования программы проектов

Модель процессов планирования программы проектов

Борисюк Ю.А.

Маюнова Н.В.

Для создания образцов новой технической продукции, особенно связанной с применением передовых нау­коемких технологий, образуются кооперации организаций, общее количество участников в которых может составлять несколько десятков. В кооперации могут входить научно-исследовательские институты, проектно-конструктор­ские и испытательные организации, опытные производственные предприятия, а также  поставщики комплектующих изделий и материалов.

Работы, выполняемые такими кооперациями, представляют собой совокупность отдельных проектов, согласованных по целям, задачам, срокам и ресурсам и объединенных в программу, для руководства которой создается орган управления – Офис управления программой.

Организационная структура Офиса управления программой, на примере которой рассматриваются изложенные в статье вопросы, показана на рисунке 1. Следует сказать, что приведенная организационная структура не соответствует в точности какому бы то ни было конкретной реальной компании, но и не определяется как  "каноническая" или "типовая". Ее следует считать гипотетической.  Она просто в определенной мере отражает "размер" и "масштаб" реализуемых функций в инновационной деятельности.

С другой стороны, если у кого-либо из читателей возникнут ощущения узнаваемости  рассматриваемой в статье ситуации, то это будет означать всего лишь то, что авторам удалость на основе имеющегося у них практического опыта работы в проектах и программах обобщить  «кейсы» из различных открытых источников таким образом, что полученный результат может быть применен и в знакомой читателю области инновационной деятельности.  

Состав управленческих функций Офиса остается практически постоянным для различных программ или незначительно варьируется относительно некоего стандартного набора. Объем же и сложность управленческих функций существенно зависят от характера и содержания выполняемых проектов. В то же время процессы  планирования всегда были и, можно уверенно утверждать, будут в центре внимания и особого контроля в виду их принципиальной важности и определяющей роли в достижении целей программы и составляющих ее проектов.

В настоящей статье рассматривается модель процессов планирования для деятельности придуманного авторами гипотетического Офиса управления программой проектов. 

Уровни планирования

Планирование работ программы основывается на применении метода структурной декомпозиции работ (WorkBreakdownStructur -WBS) и использовании календарных графиков работ [1,2].

WBS  - разбиение «вышестоящей» работы  на составляющие ее части, элементы. WBS  распространяется на всю программу и представляет собой иерархический граф, узлы которого изображают работы и комплексы работ, а связи всегда имеют вид «один к одному».

Для обеспечения должного уровня детализации, необходимого для эффективного измерения хода работ и управления ими, программа расчленяется на отдельные идентифицируемые пакеты работ. Совокупность пакетов работ проецируется на организационную структуру программы, в результате чего получается  некая иерархическая система календарных планов.

Верхний уровень представляет «вся программа», нижние уровни имеют постепенно углубляющуюся детализацию в соответствием с принципом, согласно которому работа должна быть разделена, распределена по исполнителям и выполнена.

В данной статье мы ограничиваемся рассмотрением четырехуровневой иерархией календарных планов-графиков «программа - проекты - пакеты работ - работы ».

Первый (высший) уровень планирования – это так называемый «мастер-план», отражающий сроки выполнения программы в целом,  разбиение программы на основные этапы, контрольные рубежи по этапам программы и результаты по контрольным рубежам. Мастер-план используется при принятии стратегических решений на запуск программы и управления ею в целом.

 Рис. 1. Организационная структура Офиса управления программой

Второй уровень иерархической системы планов – это графики, отражающие последовательность выполнения совокупности составляющих программу проектов и сроки их выполнения. Фиксация сроков начала и завершения проектов  производится контрольными точками проектов работ. Некоторые из запланированных проектов могут быть объединены в подпрограммы, иногда называемые направлениями. Критерием объединения проектов в подпрограммы (направления) является условная принадлежность (родственность) к определенным целям и тесная коррелированность по содержанию выполняемых работ и используемым ресурсам. В этом случае на втором уровне иерархии системы планирования  фиксируются контрольные точки подпрограмм (направлений). Эти точки назначаются исходя из целей и содержания этапа программы.

На третьем уровне иерархии планирования проекты разбиваются на пакеты работ. В пакет входят работы, выполнение которых необходимо для решения задач проекта. В целях контроля сроков и результатов выполнения пакетов работ для них назначаются контрольные точки пакетов работ. Дисциплинирующим условием для планирования сроков выполнения пакетов работ являются сроки выполнения подпрограмм направлений.

На четвертом, нижнем уровни иерархии системы планирования распределяются ресурсы по работам и назначаются сроки их выполнения. Дисциплинирующим условие для планирования сроков выполнения работ является соблюдение сроков завершения работ по пакету в целом.

На графиках каждого последующего уровня иерархии в обязательном порядке указываются контрольные точки предыдущего уровня планирования.

Рисунок 2 иллюстрирует соотношение графиков работ различных уровней в проекции на организационную структуру программы - Офиса управления программой и подрядных организаций.

 Рис. 2. Уровни планирования работ программы

Видно, что на каждом иерархическом уровне организационной структуры программы производится планирование контрольных точек для нижележащего уровня, а также могут выполняться в полном объеме отдельные выделенные для данного уровня проекты.

Так, например, на уровне департаментов принимается решение об организации подпрограммы и проектов для подконтрольных отделов и подрядчиков и выполняется отдельно выделенный проект.

На уровне отделов выполняется выделенный проект и организуется работа с подрядчиками по выполнению проектов подпрограммы.

На уровне подрядчиков производится планирование и выполнение проектов по контрактам с Офисом управления программой.

Нижележащие уровни представляют на верхние уровни отчеты о выполненных проектах, пакетах работ и отдельных работ при достижении запланированных для них «сверху» контрольных точек, а также по достижении некоторых наиболее важных контрольных точек, запланированных на данном уровне событий.

Процессы планирования программы

В данном пункте статьи приводятся графические модели основных процессов планирования, выполненные в нотации Cross Functional Flowchart (рисунки 3-7) для случая рассматриваемого Офиса управления программой.

Рис. 3. Процессы определения содержания, создания WBS программы, создания графиков пакетов работ и проектов

Рис. 4. Создание плана управления программой, планирование человеческих ресцрсов и коммуникаций,

планирование качества, планирование управления рисками

Рис. 5. Оценка стоимости программы

Рис. 6. Формирование БДДС и БДР и отчеиности по бюджету

Рис. 7. Планирование работы с поставщиками

Завершающим этапом разработки моделей процессов планирования в Офисе управления программой должно стать документирование моделей в виде соответствующих регламентов и принятие их к руководству на уровне внутрифирменных стандартов.

Цитируемые источники

1. Управление проектом. Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. КНОРУС. Москва. 2006.

2. Мишин С.А. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. АСТ. Москва. 2006.

Главная страница » Модель процессов планирования программы проектов

Управленческий консалтинг

Экспертиза системы управления деятельностью

Военные методы управления

Управление  проектами

Управление инновациями

Организационное проектирование

Управление персоналом

Реинжиниринг и оптимизация бизнес-процессов

Деловые игры

Стратегическое планирование и управление

Поддержка управленческих решений

Семинары по организационному управлению

Дистанционный консалтинг

Персональный советник